在TG反波胆·(中国区)官方网站征询实际中发现好多企业的产品研发都面对着问题和猜疑：

1、产品打禁绝、打不快，打不好。新产品迟迟不能上市，好容易上市了，又不具备竞争力，好容易客户必要，质量又不不变。

2、组织上跨部门协同难题，前方打敌人，后方打前方。好多公司的产品开发流程是部门式分段开发，不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程，部门墙严沉，流程中设置了大量的节点，增关设卡，四处都是收费站，处处都是绊马索。部门内部情况还好，一跨部门，顿时寸步难行。

3、华为公司新产品上市进度误差率是+-5%，质量是8个9，那么华为是若何做到的？

本课程重要解说：

1)   系统把握业界当先的研发治理系统—集成产品开发（IPD）的精华、架构和步骤；

2)   解说产品质量不不变，迟迟不能转量产的破解步骤；

3)   把握成立研发流程系统的思路和步骤，若何使研发流程拥有可操作性；

4)   以华为公司为例，以教员在华为的实战项目治理经验系统的解说项主张发展流程（先做什么后做什么的），融会贯通功夫、成本、质量、领域、人力资源等治理，而不是单一的讲述PMBOK的十大知识领域。

       5）讲述项目治理五大过程在成功企业的成功实际，讲述执行技巧，团队建设技巧，横向跨部门沟通技巧，破解跨部门的难题。

本课程凭据讲师先进企业产品开发、研发治理和征询实际，重要解决企业如下问题：

1.      基于先进流程系统下的项目治理？

2.      一提到跨部门协助就头痛，作为项目经理，若何指挥其它部门的人员？

3.      打算不如变动快，打算和执行两层皮，那么若何造订合理的打算？

4.      公司项目一向是进度挂帅，为什么进度还是一拖再拖？

5.      需要总是不写明确就起头做项目，在项目过程中不休更改设计，项目总是延期，怎么办？

6.      我们公司项目成员不写文档，项目实现了，有时为了应酬表部审计，不得不补文档，我们也知路这样做不合，但怎么解决？

7.      项目成员工作积极性不高，没有压力，若何传递压力？若何激励项目成员，调动项目成员的积极性？

8.      项目经理到底应具备怎么的素质？企业应该若何造就研发项目经理？

9.      项目经理的工作是通过协调、沟通促使团队成员朝着指标前进。那么若何协调团队成员，若何与客户、高层以及非研发部门沟通？

10.   跨部门沟通难题沉沉？和有关部门总是有矛盾，若何进行跨部门横向协调沟沟灵通成一致？

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目治理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。

案例式讲授：与传统培训分歧，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，教员讲的很激昂，学员听的很感动，但与学员的利用、行为的扭转的关联很幼，培训成效微乎其微。本课程凭据成人进建的特点，选取MBA案例式讲授，强调进建过程钟装履历—反思”的螺旋，使用锻练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技术进行检讨、建改，从而大幅提升学员的业绩。

第一部门  做正确的事，正确的做事——IPD的结构框架

1. 案例分析：华为公司项目矩阵结构运作

2. 产品开发组织常见问题及解决规划——若何突破部门墙

3. 项目经理和部门经理的分工

4. IPD对项目经理的5大技术要求

5. 若何造就项目经理6种步骤

6. 分歧企业若何成立适合IPD运作的组织平台

7. 案例分享：若何搭建产品线组织

8......

第二部门  亮剑——项目与项目治理思想

1.什么是项目，其特点是什么？

2.什么是项目治理思想？

3.什么叫项目治理？项目经理掌管造是什么寓意？

4.项目治理的五大过程组，五大过程组中有什么项目治理活动？

5.项目治理三角形，若何确定项目指标？若何从功夫、成本、质量、领域描述项目指标？

6......

第三部门  项目治理之兵马未动粮草先杏转—启动过程组

1.若何挖掘客户潜在需要?若何凭据需要造订项主张指标？

2.项目经理急剧抓住项主张抓手，从而急剧突破获得项主张成功？

3.什么是有效的研发项目指标，遵循SMART准则

4......

第四部门  项目治理之指挥若定之中决胜千里之表——打算过程组

1.为何在造订进度打算的同时要造订质量打算？

2.质量打算的关键身分蕴含哪些？

3.若何通过质量保障打算降低非一致成本？

4.为什么要造订打算，举例：某公司研发项目短缺打算带来的后果

5.进度打算造订的过程

第五部门  项目治理之其疾如风，其徐如林——执行和节造过程组

1.为什么要进行节造？——你知路你掌管的研发项主张状态吗？

2.里程碑节造

3.案例分析：查德威克为何失败？

4.若何推算里程碑误差？

5.研发项目周/双周报汇报 开会的主张是什么？

6.设计调换节造：误差申请、调换跟踪，什么是CCB

7......

第六部门  项目治理之美满收官——扫尾过程组

1.研发项目正常关关

2.研发项目非正常关关

3.为什么在研发项目实现时要进行经验教训总结，成立企业级的经验教训案例库

4......

•  课程沉点凸起，案例分析到位，解答了好多我们现实工作中遇到的问题。

•  课程内容合理系统，收成很大，在评审、风险治理方面感想很深，对以前脑海的知识有了一个更系统清澈的梳理和意识。

•  讲堂空气很活跃，教员授课很有习染力，内容详实，案例分析较多，能很好地理解培训的内容。