课程纲领
课程布景
1) 以华为公司为例 ，以教员在华为的实战项目治理经验系统的解说项主张发展流程（先做什么后做什么的） ，融会贯通功夫、成本、质量、领域、人力资源等治理 ，而不是单一的讲述PMBOK的十大知识领域。
2) 讲述项目治理五大过程在成功企业的成功实际 ，讲述执行技巧 ，团队建设技巧 ，横向跨部门沟通技巧 ，破解跨部门的难题。
培训收益
本课程凭据讲师先进企业产品开发、研发治理和征询实际 ，重要解决企业如下问题：
1. 一提到跨部门协助就头痛 ，作为项目经理 ，若何指挥其它部门的人员？
2. 打算不如变动快 ，打算和执行两层皮 ，那么若何造订合理的打算？
3. 公司项目一向是进度挂帅 ，为什么进度还是一拖再拖？
4. 需要总是不写明确就起头做项目 ，在项目过程中不休更改设计 ，项目总是延期 ，怎么办？
5. 我们公司项目成员不写文档 ，项目实现了 ，有时为了应酬表部审计 ，不得不补文档 ，我们也知路这样做不合 ，但怎么解决？
6. 项目成员工作积极性不高 ，没有压力 ，若何传递压力？若何激励项目成员 ，调动项目成员的积极性？
7. 项目经理到底应具备怎么的素质？企业应该若何造就研发项目经理？
8. 项目经理的工作是通过协调、沟通促使团队成员朝着指标前进。那么若何协调团队成员 ，若何与客户、高层以及非研发部门沟通？
9. 跨部门沟通难题沉沉？和有关部门总是有矛盾 ，若何进行跨部门横向协调沟沟灵通成一致？
课程对象
CEO/总经理、副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目治理办公室）成员、骨干、项目治理有关人员等
课程特色
案例式讲授：与传统培训分歧 ，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天 ，教员讲的很激昂 ，学员听的很感动 ，但与学员的利用、行为的扭转的关联很幼 ，培训成效微乎其微。本课程凭据成人进建的特点 ，选取MBA案例式讲授 ，强调进建过程中“履历—反思”的螺旋 ，使用锻练技术 ，启发学员对自己日常工作中的态度 ，知识 ，技术进行检讨、建改 ，从而大幅提升学员的业绩。
课程纲领
1. 亮剑——项目、项目治理和项目思想
现场组建项目团队 ，各项目组鉴别现实的研发项目 ，以便后续课程中结合讲师的解说 ，现场学致使用 ，教员进行点评解说 ，让各人有身临其境的启发感 ，让各人把握项目治理的根基概想、理清思想。
1.1 什么是项目 ，其特点是什么？
1.2 什么是项目治理思想？
1.3 从技术岗转向项目岗位应该把稳什么？
1.4 什么叫项目治理？项目经理掌管造是什么寓意？
1.5 项目治理的五大过程组 ，五大过程组中有什么项目治理活动？
1.6 项目治理三角形 ，若何确定项目指标？若何从功夫、成本、质量、领域描述项目指标？
1.7 质量、功夫、成本、领域之间的平衡。
2. 布阵、点将及带兵——组织级项目治理
通过华为公司现实案例的分享 ，来系统的分解跨部门合作难题的底子原因 ，解说若何拆除部门墙？项目经理掌管造的内涵是什么？项目经理的权势和职责是什么？公司若何打造沉量级的项目团队？分享业界的最佳实际。
2.1 为何跨部门沟通如此难题？
2.2 部门墙是若何产生的？
2.3 携带项目若何突破部门墙？
2.4 结构框架 跨部门合作难题的底子原因是什么？
2.5 项目经理若何辅导跨部门合作？
2.6 什么是组织级项目治理？经验分享：华为公司项目成功的四个奥秘
2.7 案例分享：华为公司是若何通过项主张排兵布阵拆掉“部门墙”的
2.8 什么是项目经理掌管造？
2.9 什么是沉量级项目团队？ 经验分享 华为公司沉量级团队的组织架构
2.10 项目经理的权势和职责？ 案例分享：华为公司LPDT的权势和职责
2.11 项目经理的汇报机造是怎么的？
2.12 项目成员的激励和查核机造若何成立？经验分享：华为公司的项目查核机造
2.13 成立项目运行的机造必要什么样的文化来共同？经验分享：华为公司项目治理文化
3. 行军与兵戈——研发项主张进度、质量与成本治理
打算不如变动快？需要和指标来回调换 ，若何预防？项目经理该若何造订打算 ，造订打算有哪些常用的工具、步骤？项主张进度、成本、质量三者之间若何获得平衡？若何做好进度和质量的平衡？
3.1 启动过程
3.1.1 新产品开发中进度和质量哪个更沉要？若何做好两者之间的平衡？
3.1.2 项目经理急剧抓住项主张抓手 ，从而急剧突破获得项主张成功？
3.1.3 什么是有效的研发项目指标 ，遵循SMART准则
3.1.4 案例：以某公司为例 ，注明若何使用汗青数据来造订新项主张项目指标。
3.1.5 举例：研发项目工作书（新产品开发项目工作书、技术开发项目工作书）
3.1.6 成立研发项目团队 ，新产品开发项目经理若何组建公司级的新产品开发团队？
3.1.7 研发项目工作环境 ，构建配置治理环境和工作目录、财政环境
3.2 打算过程
3.2.1 为何在造订进度打算的同时要造订质量打算？
3.2.2 质量打算的关键身分蕴含哪些？
3.2.3 若何通过质量保障打算降低非一致成本？
3.3 为什么要造订打算 ，举例：某公司研发项目短缺打算带来的后果
3.3.1 进度打算造订的过程
3.3.2 第一步：活动界说（WBS） ，某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例
3.3.3 WBS分化的准则：滴水不漏、动宾结构、40工时等
3.3.4 若何造作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题 ，一个准则
3.3.5 学员演练——各项目组凭据课程起头时识此外项目 ，列出WBS表
3.3.6 第二步：活动排序（PERT） ，四种项目活动逻辑关系举例
3.3.7 第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）
3.3.8 工作功夫的估计和推算
3.3.9 第四步：造订甘特图项目进度打算
3.3.10 PERT（打算评估技术） ，若何向关键蹊径要功夫 ，向非关系蹊径要资源？
3.3.11 学员操练——鉴别关键蹊径
3.3.12 关键蹊径分析——研发项目经理的治理焦点、项目指标的影响成分
3.3.13 若何利用里程碑进行压力与动力治理
3.3.14 在研发项目中设置里程碑点 ，举例：某企业所设置研发项主张沉要里程碑点
3.3.15 举例：某产品研发MS Project的齐全研发项目打算
3.3.16 学员操练：造作研发项目WBS和甘特图打算
3.4 节造过程
3.4.1 为什么要进行节造？——你知路你掌管的研发项主张状态吗？
3.4.2 里程碑节造
3.4.3 案例分析：查德威克为何失败？
3.4.4 若何推算里程碑误差？
3.4.5 研发项目周/双周报汇报 开会的主张是什么？
3.4.6 设计调换节造：误差申请、调换跟踪 ，什么是CCB
3.4.7 举例：某企业研发项目调换节造流程
3.4.8 举例：研发项目周期性例会纪要模板
3.4.9 研发项目文档移交治理：由项目秘书提交文档移交打算、依照文档移交打算持续接管项目文档
3.5 扫尾过程
3.5.1 研发项目正常关关
3.5.2 研发项目非正常关关
3.5.3 为什么在研发项目实现时要进行经验教训总结 ，成立企业级的经验教训案例库
3.5.4 举例：经验教训总结
3.5.5 案例分析——研发项目总结汇报
4. 一次性把事件做好——若何高效的做好技术评审
若何预防技术评审会沦为撕逼会？若何正确的开技术评审会？各个部门的角色和职责是什么？
4.1 技术评审与决策评审
4.2 技术评审的最佳实际分享
4.3 技术评审的会前、会钟注会后
4.4 各个部门的评审的角色和职责
5. 未雨与绸缪——项目风险治理
成立对风险的正确意识、把握风险鉴别及跟踪的步骤 ，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。预防在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
5.1 为什么很多企业的救火活动出格多？若何预防救火活动？
5.2 什么是风险 ，研发项目中为什么那么多风险？
5.3 风险类型：治理类、市场类、技术类等
5.4 若何对风险进行优先级排序？
5.5 风险治理的四步骤
5.6 风险鉴别：在何时鉴别？仅仅在启动阶段鉴别吗？
5.7 举例：某企业各类风险查抄单
5.8 风险分析：若何分析风险产生的可能性？若何分析风险带来的损失？
5.9 什么是风险的应急预案 ，为什么要造订风险的应急预案？
5.10 若何造订技术类风险的应急预案？若何造订采购风险的应急预案？
5.11 风险监控：风险的排序在项目过程中会变动吗？
5.12 演示：风险跟踪单
5.13 风险治理的实际与经验
5.14 某公司新产品开发风险鉴别及评估举例
5.15 案例分析：某研发项目风险分析与评估、教员点评
6. 若何治理分歧类型的项目成员以及辅导力和执行力的三个建炼
6.1 若何治理分歧类型的员工
6.1.1 能力较弱者
6.1.2 能力凸起者
6.1.3 以前有贡献但冲劲不及的老员工
6.1.4 幼我能力凸起 ，但联结合作或集体意识不强的人
6.1.5 水平很高 ，但是不愿带新人的员工
6.1.6 对待团队中特殊人物的处置重点
6.2 智慧性 ：蛮干——苦干——巧干
6.3 底子性 ：因变量——自变量
6.4 系统性 ：亢龙有悔——降龙十八掌
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客户评价
课程极度实战落地 ，教员拿着自己亲自经历的项目去复盘和演练 ，极度不错的课程。
深刻浅出 ，项目治理五大过程组讲的极度透辟 ，作为项目经理肯定能使用到目前接触的项目上面。
作为项目经理 ，若何把项目做成？项目风险、进度、以及内部的下属等方面讲述的极度实战。
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