2006年索尼公司迎来了创业60年。从前它像钻石一样晶莹璀璨
，而今却变得浑身污垢、阴暗无光。因笔记本电脑锂电池着火变乱
，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回
，估计更换电池的用度将达510亿日元。

PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”
，在上市当天就销售一空。但由于关键部件批量出产的速度跟不上
，索尼被迫节造整机的出产数量。PS3是尖端产品
，出产成本也很高
，听说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计
，2007年3月进行年度结算时
，游戏机部门的经营吃亏将达2000亿日元。

无数人发觉到索尼不正Ｉ率窃2003年春天。其时据索尼颁布
，一个季度就出现约1000亿日元的吃亏。市场上甚至出现了“索尼冲击”
，索尼公司股票陆续两天跌停。婉转地说
，作为索尼的旧员工
，我其时也感应震惊。但回过甚来仔细想想
，从产生“索尼冲击”的两年前起头
，公司内的空气就已经不正常了。身心疲乏的职工急剧增长；毓似鹄
，索尼是持久内不知不觉慢慢地退化的。

“激情集团”隐没了

我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和灌音机的遍及
，索尼那时实现了事业般的发展。其时企业的规；共皇呛艽
，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年脱离公司
，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。

我46岁就当上了索尼公司的董事
，后来成为常务董事。因而
，对索尼近年来产生的事件
，我感应自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼依然如故了呢？索尼的鲜丽时期与今天有什么区别呢？

首先
，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”
，是指我参加开发CD技术时期
，公司那些不知困倦、全身心投入开发的集体。在创业初期
，这样的“激情集团”接连开发出了拥有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点
，是由于有井深大的辅导。

井深大最让人佩服的一点是
，他能点燃技术开发人员心中之火
，让他们造成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时
，我曾和井深猛进行强烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度
，他尊沉我的定见。

为了不辜负他对我的信赖
，我昔时也同样潜心于研发工作。比我进公司更早
，也受到井深大影响的那些人
，在井深大退出第一线后的很长一段功夫
，仍以井深大的风格影响着全公司。倒剽些人不在了
，索尼也就起头逐步衰败。

从事技术开发的集体进入开发的忘我状态时
，就成了“激情集团”。要进入这种状态
，其中最沉要的前提就是“基于自觉的动机”的行动。好比“想通过自己的致力开发机械人”
，就是一种发自自身的激昂。

与此相反就是“表部的动机”
，好比想赢利、升职或闻名
，即想得到来自表部回报的生理状态。若是没有发自内心的周到
，而是出于“想赢利或升职”的世俗动机
，那是无法成为“开发疯人”的。

“挑战心灵”隐没了

今天的索尼职工好象没有了自觉的动机。为什么呢？我以为是由于尝试了绩效主义。绩效主义就是：“业务成就和金钱报答直接挂钩
，职工是为了拿到更多报答而致力工作。”若是表在的动机加强
，那么自觉的动机就会受到抑造。

若是总是说“你致力干我就给你加工资”
，那么以工作为乐趣这种内涵的意识就会受到抑造。从1995年左右起头
，索尼公司逐步尝试绩效主义
，成立了专门机构
，造订极度具体的评价尺度
，并凭据对每幼我的评价确定报答。

但是井深大的设法与绩效主义刚好相反
，他有一句口头禅：“工作的报答是工作。”若是你干了件受到好评的工作
，下次你还能够再干更好的工作。在井深大的时期
，很多报答钻营工作的乐趣而专一苦干。

但是
，因尝试绩效主义
，职工逐步失去工作周到。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩
，首先必须把各类工作身分量化。但是工作是无法单一量化的。公司为统计业绩
，破费了大量的精力和功夫
，而在真正的工作上却周旋了事
，出现了本末颠倒的偏差。

由于要查核业绩
，险些所有人都提出容易实现的低指标
，能够说索尼心灵的主题即“挑战心灵”隐没了。因尝试绩效主义
，索尼公司内钻营面前利益的风尚舒展。这样一来
，短期内难见效益的工作
，好比产品质量检验以及“老化处置”工序都受到不放在眼里。

“老化处置”是保障电池质量的工序之一。电池造作出来之后不能立刻出厂
，必要搁置一段功夫
，再通过查抄剔出不合格产品。这就是“老化处置”。至于“老化处置”法式上的问题是否是上面提到的锂电池着火变乱的直接原因
，此刻尚无法下结论。但我想指出的是
，不论是什么样的企业
，只有尝试绩效主义
，一些扎实详细的工作就容易被忽视。

索尼公司不仅对每幼我进行查核
，还对每个业务部门进行经济查核
，由此决定整个业务部门的报答。最后导致的了局是
，业务部门相互拆台
，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取益处。

团队心灵隐没了

2004年2月底
，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授
，并倾听了他的讲演。讲演一路头
，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来屡次读过的
，只不外被译成了英文。

“成立公司的主张：建设梦想的工厂
，在这个工厂里
，应该有自由、开朗、愉快的空气
，让每个当真工作的技术人员最大限度地阐扬技术。」剽正是索尼公司的缔造宗旨。索尼公司失去活力
，就是由于尝试了绩效主义。

没有想到
，我是在绩效主义的发源地美国
，倾听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义贪图把人的能力量化
，以此做出客观、公正的评价。但我以为事实上做不到。它的最大短处是搞坏了公司内的空气。上级不把手下当有感情的人对待
，而是所有都看指标、用“评价的眼光”审视手下。

不久前我在整顿藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进建时
，给上级写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪
，刚好赶上索尼公司的部长来学堂视察。我写那封信是为了向部长路歉。

现实上
，在我身上不止一次产生过那类事件
，但我从来没有受到上级的叱责。上级相信
，固然我贪玩
，但对钻研工作极度当真。其时我的上级不是用“评价的眼光”看我
，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说
，必要的就是这种温情和信赖。

从前在一些日本企业
，即便手下做得有点出格
，上级也不那么苛求
，工作失败了也敢于为手下承担责任。另一方面
，只管手下在饮酒的时辰说上级的坏话
，但在现实工作中仍极度支持上级。后来强化了治理
，尝试了看上去很合理的评价造度。因而各人都极力逃避责任。这样一来就不成能有团队心灵。

创新前锋沦为后进者

不单索尼
，此刻很多公司都破费大量人力物力引进评价体造。但这些企业的业绩似乎都鄙人滑。

索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司首创人井深大的经营理想谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发
，就是最有代表性的例子。

其时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势
，险些到了破产的边缘。即便如此
，井深大仍对峙单独开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好
，一上市就大受好评。其后30 年
，这种电视机的销售一向是索尼公司的重要收入起源。

但是
，“干别人不干的事件」剽种钻营单独开发的心灵
，生怕不切合今天只看收益的企业治理理论。索尼其时若是选取和其他公司一样的技术
，立刻就能够在市场上销售自己的产品
，当初也许就不会有破产的不安了。

投入巨额用度融洽多功夫进行的技术开发得到成功后
，为了造作产品
，还必要有更大规模的设备投资
，亦必要招募新员工。但是
，从持久角度看
，索尼公司堆集了技术
，造就了技术人员。此表
，人们都以为“索尼是钻营怪异技术的公司”
，大大提升了索尼的品牌形象。

更沉要的是
，这种单独开发能给索尼员工带来荣誉感
，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感应高慢。单枪三束彩色显像管电视机之所以能持久成为索尼公司的收入起源
，是由于技术开发人员怀着荣誉感和极大周到
，不休对技术进行改进。

拥有嘲讽意味的是
，因单枪三束彩色显像管电视机得到成功而沾沾自喜的索尼
，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。现实上
，井深大曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为后进产品的新技术。”蕴含我自己在内的索尼公司高管没有铭刻井深大的话。

如今
，索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术
，而是同三星公司合作
，成立了液晶显示屏造作公司。由这家合伙公司提供零部件出产的液晶电视机“BRAVIA”极度畅销
，从而使索尼公司临时脱节了困境。但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说
，总未免有一种怀旧感
，由于索尼此刻在基础开发能力方面
，与井深大时期相比存在很大差距。今天的索尼为预防；扇×艘皇北Х鸾诺淖龇。

高层主管是关键

今天的索尼与井深大时期的最大区别是什么呢？那就是在“高慢赣妆方面的差距。昔时首创人井深大和公司员工都有一种自负心：致力争先
，创造汗青。

其时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某各人电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”
，今天索尼也起头照猫画虎了。一味地左顾右盼
，无法走在时期的前头。

在我开发“爱宝”机械狗的时辰
，索尼的实力已经起头衰败了
，公司不得不采取冒险一搏的做法
，但是出现吃亏后
，又遭到公司内部的品评
，了局不得不后退。

今天的索尼已经没有了向新指标挑战的“体力”
，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个成分中
，公司最高辅导人的态度是其中最底子的原因。

在索尼充斥活力、蓬勃发展的时期
，公司内盛行这样的说法：“若是你真的有了新点子
，来。”也就是说那就背着上级把它搞出
，与其口头上说说
，不如拿出真器材来更直接。但是若是上级总是以冷酷的、“评价的眼光”来看自己
，生怕没有人愿意背着上级干事件
，那是自找麻烦。若是人们没有自己受到信赖的意识
，也就不会向新的更高的指标提议挑战了。在从前
，有些索尼员工底子不畏惧上级的权威
，上级也鉴赏和信赖这样的手下。

所以
，能否让职工周到焕发
，关键要看最高辅导人的姿势。索尼昔时之所以获得被视为“神话”的业绩
，也正是由于有井深大。但是
，井深大的经营理想没有系统化
，也没有被继承下来。也许是由于井深大其时并没有意识到自已经营理想的沉要性。

我尝试着把井深大等前辈的经营理想系统化、文字化
，出版了《经营革命》一书。在这本书中
，我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望沉的人。德高望沉者为公司的最高辅导人
，整个集团会拧成一股绳
，充斥斗志地向指标迈进。

在今天的日本企业中
，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是由于公司内有不称职的上级
，奉行的是不掌管任的合理主义经营方式
，给职工带来了苦恼。

不论是在什么时期
，也不论是在哪个国度
，企业都应该注沉员工的主观能动性。这也正是索尼在缔造公司的宗旨中强调的“自由
，开朗
，愉快”。

从前人们都把索尼称为“21世纪型企业”。拥有嘲讽意味的是
，进入21世纪后
，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切但愿索尼能沉现昔日鲜丽。